如果把时光倒回到10年前，有谁能想到，甚至有谁敢想，位居空调市场绝对老大地位的格力，有朝一日会被人超越？是的，格力空调的市场老大地位在2020年被美的给超越了。
为什么美的集团的市值一直都是格力电器的两倍？实际上格力电器一直都是很优秀的上市公司，每年的分红也都相当的好。但是，格力最近几年甚至连居于“绝对”老大地位的空调品类无论是从营收规模还是数量上都被美的给超越了。
根据格力电器和美的集团的年报数据，我们列出了两家公司2013-2023年间的空调营收表现（如下图1）。能够正常的看到过去10年，除2015年较2014年下降外，其余时间美的集团的空调营收呈持续增长态势。再看格力空调，2018年到达历史峰值后，连续两年下滑，终于在2020年被美的实现了反超——格力空调的营收为1178.82亿元，美的集团1212.15亿元，高出格力34亿元。此后各年，美的空调的营收基本高出格力100亿元左右。由于美的空调的市场行情报价通常比格力低10%左右，因此，从销售量来说，美的空调的市场占有率应该会更高。
那么，美的空调到底是怎么来实现对格力的超越的？美的集团做对了什么？格力电器又做错了什么？我们就此进行一些分析。
格力与美的的竞争与成长，可以说就是一部中国空调行业的发展史。回顾格力空调的发展历史，更是让人看到一家优秀企业是如何在中国市场需求崛起的大潮中，紧贴消费者需求，抓住市场之间的竞争的关键成功因素而茁壮成长的。
“渠道为王”，这是中国过去40年市场之间的竞争尤其是C端消费品市场中最广为流传的观点。格力电器正是在董明珠的领导下，开创性地建立起了与经销商利益深度捆绑的渠道模式而大获成功，使格力成为空调市场的领导者品牌。
上世纪90年代中期开始，随着中国经济的加快速度进行发展，空调也从传统的奢侈消费品逐步走进千家万户，城镇和农村的空调每百户渗透率迅速攀升，需求迅速增加。根据中信证券的研报，中国城镇空调保有量由 1993 年的2.3 台/百户迅速增加至 2003 年的 62 台/百户。供给 端，空调产量同样迎来快速扩容，1993-2003 年 CAGR 为 32.2%。
1994年，董明珠因为在某省区市场业绩突出，被提拔为格力负责销售的经营部部长，从此开始掌管格力的销售重任。1997年之前，格力、美的的销售还采取大户制度，该模式到后期存在着区域一级经销商相互倾轧，窜货，恶性倾销等不良竞争情形，严重破坏市场秩序，也给公司能够带来很大的困扰。基于此，1997 年起，董明珠决定通过牵头区域大户设立股份制销售公司的形式，从而终止了大户之间的无效内耗，绑定渠道和厂商的利益。
由于公司对区域销售公司的监管还十分有限，格力进一步落实对各个区域销售公司的控股，整合资源实现对渠道的充分把握，2001年起进一步走上专业代理模式，也即各区域销售公司由格力控股，负责所属区域的销售。
在区域销售公司模式下，由于与经销商深度绑定，加之格力还采取了诸如淡季返利，年终返利、提货奖励、打款贴息等销售政策，极大促进了各地经销商的市场拓展和促销热情，格力的市场活力几乎无与伦比。1994-2004年开始，格力的营业收入实现了大幅度增长（如下图3），行业领头羊已然形成。
在经历了前期的“野蛮”生长后， 2005-2008 年空调市场进入调整阶段，内销量 CAGR 为 4.0%。而后受益于家电下乡政策 的催化，空调行业重回快速地增长，2008-2011 年内销量 CAGR 达到 27%，农村冰箱保有 量由 30 台/百户提升至 62 台/百户，低线市场需求快速放量。
在此期间，以苏宁、国美为代表的家电连锁大卖场在一、二线城市崛起，成为最重要的销售经营渠道。强势卖场议价能力高企，压制了家电企业的利润空间。以空调为例，中信证券的研报显示，苏宁的毛利率从 2004年11.5%增长至 2011年 20.7%，接近翻倍。
2004年，因为国美擅自决定对格力空调降价促销，扰乱了格力的价格秩序，也惹恼了董明珠，董明珠以极大的魄力作出决定：完全撤出风头正劲的国美连锁体系，在全国各地自建格力空调专卖店。
国美、苏宁等连锁大卖场的要集中在一、二线城市，虽然也曾发力三四线城市，但无奈没办法实现规模经济，开了又关最终没办法形成真正的势力，这也给了格力以极大的新布局机会。于是，格力在与国美“分手”后，大力推进以自建专卖店体系为核心的渠道变革，实现对下沉市场旺盛需求的精准把控和前瞻布局。通过经销商体系自建专卖渠道，利用社会资源，快速布局下沉市场，格力专卖店数量迅速增加，由 2007年的4000 余家快速提升至2011年的约1万家。
深度的渠道模式变革，让格力电器获得了巨大收益，伴随着地产周期和需求量开始上涨，格力空调在此期间成为市场的绝对老大，可谓是风光无俩。
为了让大家更清楚地看到格力空调的数据，我们专门将空调的营收数据再单独列出，如下图5。由于格力电器的营收主要为空调业务，因此其空调的增长曲线基本与整体的营收增长曲线一致。
所谓“成于斯，固于斯”。2014年开始，电商渠道兴起，苏宁、国美等线下连锁大卖场渠道逐渐式微，也给格力的线下渠道模式带来了巨大的挑战。
此前，格力依托经销商资源自建专卖店体系，深入触达三、四线市场，网点数量远超二线品牌。强品牌力叠加优质经销商资源及密集的渠道网点，格力在三、四线市场占有率遥遥领先。
然而随着电商渠道的兴起，格力低线市场的优势地位受到冲击，一方面电子商务平台丰富了二线品牌三、四线市场的渠道网点；另一方面，格力线上产品相较线下折价并不明显，由此导致在线上市场格力的线上渠道溢价率（相较二线%，价格上的劣势削弱了格力的竞争力。
由于线上、线下利益难统一，格力的电商布局没有到达预期。受制于线下渠道的过高加价率，出于平衡线上、线下利益的考虑，格力线上打法较为保守，线上、线下价差不明显，线上市场溢价率（相较二线%。此外， 一直以来格力都保持着对渠道的较强管控，在面对线上渠道的过程中亦是如此，前期与电子商务平台合作的积极性较低，产品 SKU 投放较少。上述问题造成格力线 年间格力线年，格力还发生了一个体制性的变化，珠海市国资委将15%股权挂牌公开转让卖给了民营资本，自此格力电器摇身一变成了非国有企业。
2019、2020年格力空调营收遭遇了连续两年的下滑，而同期美的空调营收则继续保持增长态势，一减一增，让美的空调营收最终在2020年实现了营收的整体超越，这无论是在整个空调行业还是格力、美的来说，都是一个很重要的变化。
我们从格力电器的存销比数据能够准确的看出一些端倪。通过下图6能够正常的看到，2018年后格力电器的营收呈下降趋势，但存货却在持续增加，存销比也是连年攀升，这从另一个侧面说明其压货模式遭到了极大的压力。
格力囿于线下经销商的利益关系，不能如美的一样及早进行渠道扁平化改革，全面布局线上渠道，打通线上线下进行融合，于是，渠道震荡在所难免，这很大程度上影响了格力2019、2020年的市场表现。当然，我们也有理由相信，以董明珠杀伐果断的行事风格，只要她想清楚的事，无论有多大阻力也会推进下去。只是强手之间的胜败，可能就在那打个盹的功夫决定了。
不可否认，作为空调行业的两个寡头，格力和美的的市场地位几乎是没有第三者可以撼动，因为第三名的海尔与前二者差距实在是太大了。因此，伯仲之分只会在格力与美的之间进行。
如果站在2019年初的时间节点看，格力空调上一年的营收是1556.82亿元，而美的空调的营收只有
超越了，这真是让董明珠情何以堪。不知美的集团管理层是否心中窃喜。风起于青萍之末。美的空调营收超过格力看似只是一年之内的事，甚至只是半年之内的事，实际上，这只是由量变到质变，最终实现临界突破的那一“瞬间”而已。其背后的原因，是
美的集团自实现整体上市后，管理层即敏感地认识到电商渠道会是未来很重要的业务增长方向，因此开始了积极的布局。美的集团除与京东、淘宝/天猫等电子商务平台保持良好的战略合作伙伴关系外，也于2014年成立了自己的电商公司，加码线上销售。美的集团积极尝试和使用互联网营销的各种打法，进行全线布局，线上销售额持续大幅度增长。根据美的集团2020年度报告数据显示，美的该年全网销售规模超过 860 亿元，同比增幅达到25%以上，在天猫、京东、苏宁易购等主流电子商务平台连续多年保持家电全品类第一的行业地位。在存量市场之间的竞争中，美的集团通过前瞻性的线上渠道布局，抢夺了较大的市场占有率，线上销售将格力远远甩在了后面。这是美的相对格力来说的一个很大的营收增量。
在空调快速渗透的行业阶段，美的一度也学习格力的区域销售公司渠道模式，但后来又根据形势的发展进行了调整，最终除了空调外，别的产品（事业部）重回代理制模式。在渠道下沉中，美的集团也和格力一样自建了覆盖全国的线下专卖店零售体系。与格力不同的是，庞大的专卖店零售体系成为后来美的集团实施渠道扁平化和线下线上融合变革的有力支撑，格力因为受困于关键层的经销商利益关系而无法及早踏准节奏。
面对行业环境的变化，美的率先启动渠道改革，（1）精简渠道层级，提高渠道效率： 2017 年起美的逐步推动渠道扁平化，将区域销售公司转变为运营中心，同时精简经销层级，代理商转型服务商，一直在优化渠道效率，降低渠道加价率，改善企业纯收入能力。（2）持续加码数字化建设，降本增效：从“632”战略统一集团 IT职能，到探索“T+3”产销模式精益化生产流程，同时内生孵化安得智联自建物流仓储体系并推出云网批“美云销”系统，极大的强化了渠道运转效率及终端需求感知能力，奠定了高效零售的基础。美云销APP、美的美居APP、“美的到家”小程序等终端应用都展露了美的集团在拥抱互联网，拥抱新零售上，领先于格力的系统性举措。
随着渠道改革的推动，美的渠道加价率显著下降，其中销司与二级经销商的削减共释放出约 5%-10%的加价率，自此美的与格力的价差开始走阔。中信证券援引中怡康数据，2009-2016 年格力美的平均价差仅在 300-400 元内浮动，到 2019 年价差一度拉大至 700 余元（二者机型和产品结构存在差异因此与测算价差略有差异，但整体趋势相同）
加价率的下降为美的带来终端零售价格的调整空间，2019年美的实施了温和的价格战，通过向消费者让利，市场占有率迅速提升，双方份额差（产业在线%。至此美的成功强化空调市场格局双寡头格局，并大大拉近与格力的距离。
随着更新换代占比的提升以及消费水平的提高，消费者的消费习惯正在重塑，开始追求产品的质量和生活品质，对产品价格的敏感程度逐渐变弱，更加看重产品的功能与使用体验。
客观地说，美的空调的产品力在很长的时间里逊色于格力。较早前很多消费的人在认可美的空调是“大品牌”的同时，选择美的空调而不选格力是因为其相对更便宜，但随着美的集团在产品力上持续数年的努力，消费者品牌形象有了极大的改善。
2012年，方洪波担任美的集团董事长后，将“产品领先，效率驱动，全球经营”作为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中之重。在该战略引领下，美的集团加大了研发的投入力度。在短短的8年时间里，美的集团的研发体系从原来的一级研发体系，转型成为拥有较强基础研发能力的从中央研究院到事业部市场化研发的四级研发体系，形成了目前在我国处于领头羊的企业自主研发体系。
在确立“产品领先”这一战略主轴后，美的集团的研发投入逐年持续增长，过去10年的投入如下图7。
产品力的提升，更好地满足了消费者的需求，也极大改变了美的集团的品牌形象，对美的集团空调产品以及全品类的营收突破形成了强有力的支撑。
美的空调营收超越格力只是一个市场之间的竞争的结果，这背后的深层原因，是美的集团总能够以变革的心应对市场变化，进行前瞻、系统的战略思考，作出清晰的战略规划，并予以强有力的执行；同时，美的集团优秀的管理机制有效地支持了美的集团的战略实施。
美的集团最近10年发展成为白色家电全球老大，是“产品领先，效率驱动，全球经营”战略引领下的系统性行动的成功。可以预想，2020年以来，美的集团实施“科技领先，用户直达，数智驱动，全球突破”战略必将推动其由白色家电集团转型为具有更大全球影响力的科技集团。
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